Liebe Freund:innen, Interessent:innen, Kund:innen von inscape,
oft begegnen uns in Unternehmen große Begriffe. Dann ist die Rede von Wertschätzung, von Vertrauen, von Verantwortung – oder auch von Eigenverantwortung. Wichtige Themen, wirkmächtige Worte und zugleich so groß und so aufgeladen, dass sie schnell ungreifbar werden. Vor allem Verantwortung ist ein Begriff, der zurzeit in vielen Organisationen wieder hin und her geschoben wird – wie auch in der gesellschaftlichen Debatte. Gerade Nachhaltigkeitsdiskussionen haben uns allerdings sehr schön gezeigt, wie schnell Verantwortungsdiskussionen bei Schuldzuweisungen landen. Denn das Thema ist so anstrengend, moralisch aufgeladen und viel diskutiert, dass es auch eine Unlust gibt, sich fortlaufend damit zu beschäftigen.
Dieser Unwille sollte allerdings umso mehr aufhorchen lassen und ein Impuls dafür sein, sich diesen Begriff für die jeweilige Zeit, die Organisation, Rolle und Situation vorzuknöpfen. Das gilt umso mehr, als zunehmende Automatisierung und KI-basierte Systeme das Verantwortungsbewusstsein in Organisationen beeinflussen. Es geht also darum, zu schauen, was Verantwortung nach außen, aber eben auch nach innen bedeutet. Deswegen beleuchten wir das Thema im Schwerpunkt. Darüber hinaus finden Sie am Ende des Newsletters wie gewohnt die wichtigsten bei uns anstehenden Termine.
Verantwortung wird psychologisch organisiert
Etwas, das in Unternehmen im Zusammenhang mit Verantwortung immer wieder auftaucht, sind die klassischen Spannungsfelder: Verantwortung für das Ergebnis und für das Wohlbefinden des Teams. Verantwortlich mit sich selbst umgehen und auch für Team und Klienten da sein. Effizienz optimieren und kundenorientiert handeln.
Die Primäraufgabe der jeweiligen Organisation oder Abteilung kann bei der Orientierung helfen. Viele dieser Spannungsfelder lassen sich allerdings nicht auflösen. Es gibt zahlreiche Frameworks, um die Verantwortungsbereiche zu sortieren: Wer entscheidet eigentlich was? Wer setzt um? Und wer wird hinzugezogen? Diese Fragen bieten Orientierung, um möglichst klare Strukturen zu schaffen. Sie helfen, genau hinzuschauen, ob Verantwortungszuweisung und Entscheidungsbefugnis zusammenpassen und in welchen Abhängigkeiten sich die Verantwortungsübernahme bewegt.
Dafür muss man allerdings konkrete Situationen betrachten inklusive ihrer Kontexte, sonst werden nur Zuständigkeiten sortiert, keine Verantwortung. Auch Verantwortungsübernahme wird so nicht gefördert. Übermäßig viele Abstimmungsschleifen oder sehr detaillierte Regeln tragen zudem dazu bei, Verantwortung so zu verdünnen, dass sie nicht mehr für Sicherheit und Klarheit sorgen, sondern dysfunktional die Unsicherheit abwehren.
Selten ist Verantwortung in Organisationen neutral, denn Verantwortung wird psychologisch organisiert, nicht nur strukturell. Das liegt daran, dass Verantwortung oft mit Schuldzuweisungen verbunden ist, genauso wie mit Scham, der Angst vor Sanktionen oder dem Wunsch nach Anerkennung. Oft geht es hier also um komplexe Gefühle und Themen oder auch Gewissensfragen. Diese häufig unbewussten Dynamiken zu verstehen, hilft allerdings dabei, einen anderen Blick auf die Verantwortungsdiskussion zu entwickeln. So ist Verantwortungsdiffusion ein sozialer Abwehrmechanismus, der kurzfristig durchaus stabilisiert, allerdings langfristig die Handlungsfähigkeit und Verantwortungsübernahme blockiert.
Verantwortung verschwindet nicht zufällig. Sie wird verschoben – aus Angst vor Fehlern, vor Kritik oder Schuldzuweisungen. Das passiert sowohl nach oben, also im Sinne von „Die Leitung muss entscheiden", als auch nach unten, wenn Verantwortung ohne echte Entscheidungsmacht delegiert wird. Oder aber die Berater:innen sollen entscheiden. Natürlich gibt es auch den Fall der horizontalen Verschiebung in andere Abteilungen.
Im Kontext von zunehmender Automatisierung wird Verantwortung auch an die Maschine abgegeben, die nach objektiven Kriterien sortiert, zuteilt und manch unangenehme Entscheidung abnimmt. Hartmut Rosa beschreibt in seinem neuen Buch „Situation und Konstellation. Vom Verschwinden des Spielraums", wie die Logik der Algorithmen die Verantwortung verzerrt und entleert. Gerade das macht es umso wichtiger, die Ursachen für Verantwortungsverschiebungen genauer in den Blick zu nehmen, sowohl strukturell als auch psychodynamisch.
Was verunsichert uns eigentlich?
Das Ziel sollte dabei nicht sein, die Verantwortung einfach wieder zurückzuschieben, sondern zu prüfen, ob die sozialen Abwehrmechanismen funktional oder dysfunktional sind, wie also unter Umständen besser mit ihnen umgegangen werden könnte. Um die Ursachen zu verstehen, müsste unter Umständen auch anders gefragt werden. Zum Beispiel: Was verunsichert uns aktuell – und wie können wir es beeinflussen? Oder welche Entscheidung fällt uns besonders schwer und wie sind wir eigentlich jeweils in der Frage verwickelt? Welches Spannungsfeld irritiert aktuell am stärksten? Vielleicht geht es auch eher darum, Verantwortungslücken zu finden und diese gemeinsam zu füllen, statt Zuständigkeiten zu klären.
Dafür braucht es eine Führung, die bereit ist, genauer hinzuschauen, welche Dynamiken die Verantwortung verschieben und welchen Anteil im System sie selbst daran trägt. Denn wenn ein Bewusstsein hierfür entsteht, können Führungskräfte die Ängste besser erkennen und sie auch containen, statt die Ängste unbewusst über Struktur und Regeln zu verschieben. Die Vorgabe sollte hier also heißen: Hinschauen statt Abwehr, unangenehme Gefühle aushalten, statt direkt in Aktionismus zu gehen, Verantwortungsbewusstsein statt Verantwortungsbereich. Das braucht kontinuierliche Arbeit und den gemeinsamen Willen sich dem System und seinem Zusammenwirken zu stellen. Und es braucht Reflexionsräume, um die Dynamik von Verantwortung und Verantwortungsvermeidung im Kontext der Situation zu verstehen. Der Vorteil: Wenn das gelingt, können neue Fragen in der Verantwortungsdiskussion gestellt werden und die Diskussion damit auch verändern.
Diese Räume sind allerdings nicht konfliktfrei. Zudem gibt es Gründe, warum sie angstbesetzt sind. So stellen sich wohl viele die Frage, was diese Form der Reflexion für die eigene Karriere bedeuten könnte, wenn unterschiedliche Erwartungen aufeinandertreffen. Als Berater:innen versuchen wir, geschützte, moderierte Dialogräume zu schaffen, in denen die Dynamiken weg von der jeweiligen Person, hin zu einer system- und dynamikenorientierten Sichtweise verstehbar werden. Denn nur so lassen sich neue Herangehensweisen finden.
Für die Umsetzung tragen die externen Berater:innen dann oft nicht mehr die Verantwortung oder das damit verbundene Risiko. Darum sollten sich auch alle Berater:innen immer wieder die Frage stellen, wo sie sich selber unter Umständen aus der Verantwortung herausstehlen. Oder auch, ob genug Transferhilfestellung gegeben wird, damit nicht nur in der Reflexion verharrt wird. Gleichzeitig braucht es zwischendurch freie Denk- und Erforschungsräume, die nicht durch Verantwortlichkeitsrisiken begrenzt sind. Solche Räume sind oft außerhalb der konkreten Organisation zu finden, beispielsweise in Fortbildungen oder auch in Coachings.
Verstehen was bewegt und toter Winkel der Selbstverantwortung
In solchen Reflexionsräumen stellt sich oft eine im toten Winkel der Verantwortungsdiskussion liegende Frage. Und zwar nach Selbstverantwortung im Sinne von „wie gehe ich verantwortlich mit mir selbst um“. Wo erkenne ich Rollengrenzen an und übernehme durch die Begrenzung auch Verantwortung.
Der Kompakt-Workshop „Psychodynamik in der Führung. Verstehen was bewegt und wirksamer führen“, der am letzten Wochenende in Hamburg stattfand, war ein solcher Raum. Außerhalb des eigenen Systems, angereichert durch die Perspektive der Führungskräfte aus anderen Organisationen und mit einer psychodynamischen Brille lässt sich die eigene Situation schließlich noch mal anders erfassen. Der Umgang mit Macht und Ohnmacht in der Führungsrolle – und eben auch in der Verantwortungsdiskussion – wird dann ebenfalls Teil der Auseinandersetzung. Die Visualisierungen im Bild weiter oben sind am Wochenende entstanden – und ein Rätsel für psychodynamisch geschulte Berater:innen und Führungskräfte, zu den verschiedenen unbewussten Prozessen in der Interaktion zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden. Schauen Sie also gerne mal besonders genau hin.
- Der Kongress für psychodynamisches Coaching findet am 27. und 28. März in Kassel statt. In diesem Jahr lautet das Motto „Halten.Gegenhalten.Umschalten. Essenz und Potential psychodynamischer Beratung in Organisationen“. Am 27. März gibt es am selben Ort vor Kongressbeginn zudem die Coachingzone.
- Der Workshop zur „Einführung in die psychodynamische Beratung“ findet am 4. und 5. September statt. Hier werden psychodynamisch inspirierte Methoden vermittelt, sowohl durch kurze Theorieinputs wie auch die Arbeit mit dem praktischen Material der Teilnehmer:innen.
- Ein neues Workshopangebot „Supervision für Ärztinnen und Ärzte. Von der Macht(losigkeit) zu besserer Selbstwirksamkeit“ startet am 9. und 10. Oktober 2026 in Köln. Mehr dazu wird es bald auch an dieser Stelle geben.
- Ebenfalls im Oktober, und zwar vom am 16. und 17. Oktober, gibt es den Workshop „Psychodynamische Perspektiven auf New Work, Homeoffice, Desksharing und Co-Working“, der sich auf praktische Weise den unbewussten Dynamiken moderner Arbeitswelten widmet.
Anmeldungen zu allen Veranstaltungen können jeweils bei Gabriele Beumer unter Gabriele.Beumer@inscape-international.de vorgenommen werden.
Das ganze Jahresprogramm von inscape finden Sie hier.
Damit verabschieden wir uns für die dreißigste Ausgabe des Newsletters. Die nächste Ausgabe erscheint im Mai.
Herzliche Grüße,
das inscape-Team
